美团优选划小经营单元，咋滴，巨头也要算细账？_世界微头条

2023-05-17 23:53:52 来源：穆胜咨询

5月15日，据美团内部人士透露，美团优选将开始新一轮组织调整。据传，调整公告最早会在本周内公布，因此，具体情况可能存在变化。

(资料图片)

01 美团划小经营单元？

“美团优选”是美团旗下社区团购业务，该事业部成立于 2020 年 7 月，最初由前美团高级副总裁、最高决策机构S-team成员陈亮负责。2022年初，美团副总裁郭万怀接手美团优选业务后，对其进行了一系列的组织调整。

据悉，上个月美团优选又进行了一轮组织架构调整和相应的人事调整，其中包括：

取消客户体验部，原负责人转岗至美团买菜。商分部门改为经营规划管理部。变更经营规划管理部、商品经营部、区域经营部、团好货业务负责人。新增优选平台运营部门，由原美团买菜运营负责人刘平川负责。

如果说上述调整属于美团优选对平台职能部门的组建思路进行了优化，那更重要的调整信号则是，他们在前台进一步划小了经营单元。

美团优选方面还拆分了涵盖甘肃、青海、宁夏、新疆四个省区的西北大区，已开展业务的城市则被划入其他大区。“主要原因是西北大区的履约成本过高，业务规模也不大，加上其他的客观因素影响，西北大区就被拆开了。”一位前美团优选的员工说。

总结起来，此次美团优选新一轮调整的主要方向是：

确立省区制来替代大区制（美团优选称为“战区”）。各省区拥有运营决策权，向业务负责人汇报，自负盈亏。弱化经营规划、商品、区域、平台运营等业务部门的管理权限。

一位美团内部人员称：“这一次的变化，并不是宣示之前调整的延续，而是一个新的开始。”

02 内忧未解，外患重重

美团优选频繁进行组织架构的调整，意欲何为？

穆胜博士认为，组织调整是个大动作，牵扯各种责权利的变化。企业只会在两种情况下选择——要么是“愿力驱动”，企业看到了组织的下一站，想变得更好；要么是“悬崖驱动”，企业被逼得没办法，不得不改。而按照穆胜咨询的观察，99%的企业都属于后者。

显然，美团优选也不能免俗，属于后者。

美团财报显示，2022年包含美团优选在内的“新业务板块”累计亏损达到284亿元，是美团亏损最大的业务板块，其中，美团优选亏损占比最大。2021年，美团整体营收1791亿元，而包含社区团购在内的“新业务及其他”亏损高达384亿元，这个巨大的“血窟窿”，也吃掉了其他健康板块的利润，导致美团整体亏损156亿元。

不仅如此，美团优选还面临“外患”。在社区团购市场上，美团优选处于与拼多多旗下多多买菜两强相争的局面。2021年美团优选GMV为1200亿元，多多买菜GMV则为800亿元，而淘菜菜GMV也有200亿元左右，盘面上看，美团优选虽然略胜一筹，但也后有追兵。

但是在美团苦苦挣扎，刚刚扭亏为盈之际，拼多多2022年却给出了亮眼的财报。2022年，拼多多总营收为1305.576亿元，与2021年相比增长39%。按美国通用会计准则（Non-GAAP），归属于拼多多普通股股东的净利润为 315.381 亿元，与2021年相比增长306%。在企业集体呼喊“活下去”的口号时，一家千亿规模以上企业能实现39%的营收增幅和三倍以上利润增幅，堪称奇迹。这是多多买菜继续抢占市场的底气，相较之下，美团的业绩显然没有让美团优选有“浪”的底气。

更雪上加霜的是，抖音在2022年下半年开始逐渐进入本地生活业务，而月活2.6亿的小红书，也在今年4月份宣布入局。两个有庞大自有流量的竞争者入局，竞争又增加了变数，美团完全有理由坐不住了。

03 总部会变成“失控的空壳”吗？

穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺认为：

1、省区制替代大区制，类似我司在平台型组织模式中主张的“划小经营单元”。当企业以更小的经营单元为单位来划拨预算、衡量业绩和匹配激励时，显然更容易释放员工的潜能。

2、原有大区的运作模式里，必然存在不少跑冒滴漏。这种操作方式让重新划小的省区以经营结果为标准来上报预算，账算得更精更细了，显然更容易贯彻降本增效的思路，对财报结果有直接的正面影响，这正是美团急需的。

3、划小经营单元后，省区经营班子将有更大的自主权，也有更大的经营压力，预计他们会站在老板的角度开始清理跑冒滴漏。节约人工成本、清除冗员或许会成为各省区下一步的动作。

4、从市场的情况来看，相对现在的省区模式，原来的大区模式显然经营颗粒度更粗，不利于个性化地经营当地市场。现在的调整，可能带来这一方面的利好。

5、在之前的组织架构中，大区更多扮演的是贯彻平台职能部门思路的执行角色，比如，仓储物流的规划由对应职能部门负责，然后下放到大区、城市逐级执行，汇报关系就是城市-大区-对应职能部门-郭万怀。而经过调整后，各省区拥有运营决策权，平台职能部门的管理权限被弱化，他们需要思考如何创造出平台的价值，否则，总部就会变成一个“失控的空壳”。

6、总部沦为“失控的空壳”，是大量企业向前台授权后的结果。名义上，是企业在进行“战略管控”，其实就是控不住之后给自己的遮羞布。不少互联网大厂在总部无法创造价值之后裁撤了总部的某些职能部门，例如OD部门、人才发展部等，其实都是这种现象出现后的无奈之举。

7、如果说划小经营单元是大势所趋，平台或总部就需要重新定位自己，做好激励设计是他们创造价值的关键。穆胜博士曾提出 “生态企业治理DNA模型” ，强调以财效和人效为线索来释放预算和激励，实现“管而不死、放而不乱”，这可能是企业在划小经营单元后亟需突破的。

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